Author:Esperanza Pariente

Importancia de recolección del dato para estrategia de empresa

La importancia de la recolección del dato para transformar tu empresa

Si hay algo por lo que caracteriza a la era digital es la importancia que han cogido los datos en las organizaciones. Nos encontramos en un momento en el que las tecnologías data-driven nos dan la oportunidad de medir todo aquello que necesitemos. Pero ¿Es necesario medir todo? ¿Qué deberíamos medir? ¿Nos vale todo lo que tenemos? ¿Conocemos realmente cuáles son los objetivos del negocio y, por ende, ¿Cuáles son los KPI’s que debemos ingestar en nuestro stack de tecnologías? ¿Quién debería liderar estos proyectos de recolección de datos? ¿Vale con comprar la mejor tecnología e integrar datos? En este artículo respondo a las preguntas a través de nuestra experiencia de estos años acompañando a C-levels de los sectores de Banca, Seguros y Telco… bajo tres puntos clave.

 

1. La recolección del dato: de lo táctico (pasado) a lo estratégico (hoy)

 

En Merkle|DIVISADERO llevamos más de 11 años trabajando en proyectos de recolección. Desde que las organizaciones no tenían en su agenda estratégica el dato como prioritario en su negocio hasta hoy, en el que el dato ha pasado a ser un activo más de la compañía. Nuestros interlocutores, a lo largo de este tiempo, han ido cambiando y a medida que el dato se ha ido convirtiendo en un punto de inflexión para las empresas, el liderazgo de estos proyectos ha ido migrando hacia a lo más alto de las compañías, y hacia áreas de Estrategia.

Hoy nos encontramos en un momento en el que las organizaciones más maduras digitalmente tienen claro que la implantación de un proyecto de Data Collection no puede ser tomado como un proyecto baladí. Pues saben que es la base de la estrategia y que las decisiones que se tomen en este momento impactarán a todo el negocio y, por tanto, a la fiabilidad de los resultados. O, dicho de otra manera, los resultados (datos) que recojamos en nuestras herramientas podrían no ser los correctos y podríamos estar reportando datos con inconsistencias, falacias y sesgos.

En esta última temporada lo que más estamos llevando a cabo son auditorías y análisis desde el punto de vista estratégico. El fin, en todos estos casos, es asegurarnos de que los objetivos estratégicos de sus compañías han sido entendidos y traducidos a los KPI’s correspondientes dentro de la cadena de valor de sus negocios y en cuanto a la profundidad de los niveles de reporte.

Como comentaba en líneas anteriores, hemos dejado de trabajar solamente con los equipos base de Analítica, Sistemas o Marketing… Y hemos pasado, ahora, a diseñar una estrategia de datos robusta, es decir, a hacer ser un análisis más profundo de todo el negocio para que se entienda (a todos los niveles) cómo los datos impactarán a los objetivos más altos y más bajos de las organizaciones. Nuestros interlocutores han cambiado también porque ahora también nos sentamos con directores de las unidades digitales y, por supuesto, con sus equipos. Todo esto cobra sentido, el fin de estos directivos es conseguir mejores resultados no son solo en cuanto a las ventas sino también respecto a la reducción y optimización de costes de su área y per se de la unidad digital.

 

Fases de un proyecto de recolección datos Merkle Divisadero

 

2. Los KPI’s: qué, cómo y hasta dónde deberíamos medir

 

Cada compañía es un mundo completamente distinto. Si el Banco A mide x KPI’s no quiere decir que el Banco B tenga que medir lo mismo. Cada compañía tiene su propia naturaleza, y está estructurada de una manera distinta, aunque los objetivos finales sean similares, por ejemplo, vender, los objetivos estratégicos y la prioridad que cada Banco tiene son complementamente únicos en cada organización. Por tanto, la recolección de datos y cada uno de los documentos que salen en este proyecto para la implementación técnica son hechos a medida y pueden guardar alguna similitud, pero nunca serán iguales. Ocurre lo mismo con cada uno de los documentos que se obtienen para los directores de Negocio. Toda la documentación, conjuntamente, debería representar los objetivos de la compañía y estar interconectados a través de KPI’s.

Dicho esto, la respuesta para el segundo punto, sobre cómo conseguir un documento final que contenga todos los KPI’s que deben formar parte de la recolección de datos, es: la omnicanalidad. Si tenemos claro que el journey del cliente es omnicanal, también tenemos que tener claro que los indicadores del negocio impactan a diferentes áreas o departamentos del negocio que trabajan inmersos en esa ominicanalidad. Por tanto, para hacer la recogida de requerimientos es imprescindible contar con los players de cada área. Desde el director o responsable hasta cada uno de las personas del equipo que cumpla una función en la cadena de valor.

Finalmente, el hasta dónde debemos medir responde a un objetivo estratégico que está íntegramente ligado al plan estratégico de la compañía, pues dependerá de lo que esté estipulado en ese documento para pensar si necesitamos solamente pensar en una recogida de la unidad digital o bien, si nuestra recolección debería tocar otros territorios como el IoT o la medición en tiendas físicas conectadas. En cualquier caso, dependiendo de hacia dónde vaya esa estrategia, “el hasta dónde” está ligado a una decisión que debería ser liderada por un ejecutivo con poder de decisión dentro de la compañía, y por ello, podemos ver nuevamente que un proyecto de recolección no es un proyecto que debe ser tomado cómo táctico, y que si se lo toma con visión estratégica supondrá un ahorro de costes para las compañías a medio y largo plazo, además de una mejor planificación en las fases de recolección.

 

Data Collection Strategy Merkle | Divisadero

3. La recolección del dato no es sólo un proyecto tecnológico

 

Si bien es cierto que los proyectos de recolección de datos tienen un fuerte componente técnico y que perfiles de las áreas de Tecnología son claves para conseguir que nuestra capa de datos funcione correctamente, no son los indicados para liderar un proyecto de estas características. Lo correcto, es que estos estén liderados por un perfil senior de Negocio con visión estratégica; un CDO por ejemplo. Lo cual no quiere decir que que los perfiles técnicos ya no participen sino más bien, que el alcance de estos proyectos se amplía, pues las capacidades multidisciplinares son la clave para que un proyecto estratégico dé los frutos, pero la visión estratégica es la respuesta a este proyecto.

En nuestra consultora hemos detectado que desde hace unos cinco años, quienes lideraban originalmente la implantación de este tipo de proyectos eran los equipos de Sistemas o IT. Esto repercutía en que el equipo de Negocio no sentía como propio un proyecto que es en sí, y hoy más que nunca, el más importante para reportar correctamente los datos del negocio. Lo que estamos viviendo no es más que una característica de la transformación que están sufriendo las compañías debido a la llegada de la digitalización y al cambio de órbita en cuanto al uso del dato.  

Hace unos años los directivos de las compañías no tenían claro que el dato era un activo fijo. Hoy, y a raíz del avance de las tecnologías y el foco que se ha puesto en el dato en la toma de decisiones, los proyectos de recolección se abordan desde un punto de vista de estratégico, de rentabilidad y reducción de costes y no, solo, desde un punto de vista de facilitador (como se hacía antes).  

Otro de los errores en los que han recaído las compañías, sobre todo al principio de la digitalización de los negocios, es pensar que las tecnologías data-driven lo hacen todo por sí solas y sin la intervención, y que la solución del negocio es integrar tecnología A+B+C dará como resultado el éxito del negocio. Por el momento no estamos en ese punto. Invertir tecnologías data-driven sólo va a generar resultados cosméticos si previamente a esto no se tiene una capa de datos robusta con una base estratégica sólida. Si, por el contrario, tenemos los deberes bien hechos, cuando implantemos tecnologías como un Customer Data Platform(CDP) o Data Management Platform (DMP)  podremos obtener resultados altamente gratificantes o datos esclarecedores que nos permitirán optimizar el negocio con inteligencia y en cada punto de fuga.

Nuestro expertise, en definitiva, sugiere que todos los proyectos de recolección de datos adquieran un foco estratégico y sean liderados por ejecutivos senior de la organización para que estos proyectos alcancen la relevancia necesaria y, así, tener una estrategia data-driven que impacte en los resultados de cada punto de la organización.

*Fuente de las imágenes: Freepick y elaboración propia

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¿Cuál es tu modelo de negocio digital?

Se habla mucho sobre estrategia digital y equipos digitales. Sin embargo, se habla ínfimamente menos sobre los modelos de negocio que han nacido como resultado de la digitalización y su forma de organización interna.

Si pensamos en generar una estrategia de crecimiento y/o de optimización operativa, este punto es elemental para trabajar en la estrategia digital. Si bien puede haber similitudes entre un tipo de negocio digital y otro –según sea la naturaleza de cada negocio– la forma de servir los productos y de organizarse puede variar. Por ello, cada organización es única.

En este artículo, quiero compartir con vosotros los modelos de negocio digital que solemos encontrarnos en nuestros clientes y su forma de organizarse internamente. Para ello he creado una tipificación uniendo similitudes entre unas industrias y otras.

En este análisis, me quedo con que:

– Cada empresa tiene un departamento digital o una unidad digital, y que según sea la naturaleza, su alcance de trabajo puede ser más acotado o más amplio.

– Que la madurez digital está ligada a elementos y decisiones estratégicas.

– Que ninguna organización es igual a otra, aunque en cierto modo se comparta un modelo

Os dejo con las tipologías:

1. Escaparate digital

El escaparate digital se caracteriza porque su fin principal es dar a conocer los productos o servicios que ofrece la compañía y el valor que estos aportan al usuario. No ofrece, por tanto, la posibilidad de comprar a través de su canal digital. Sin embargo, sí ofrece conectar con los puntos de venta, que pueden ser digitales o no digitales. En el caso de ser distribuidores que venden a través de Internet, hablaríamos de distribuidores online, en el caso de ser distribuidores son tiendas de calle que distribuyen el producto. Si nos concentramos en la industria de banca o seguros, hablaríamos de sucursales o mediadores autorizados.

En la mayoría de los casos las empresas que se encuentran en la categoría Escaparate digital tienen objetivos de branding e intentan conocer el interés de compra por producto. Asimismo, ayudan a sus distribuidores online a incrementar éste ratio.

Respecto a su modelo organizacional, este modelo generalmente tiene las siguientes áreas:

  • Analítica digital, que se centra en generar el análisis, el reporting y también en ofrecer las mejores prácticas para que cada segmento de producto pueda implementarlas según el área de negocio que vea adecuado.
  • Medios digitales, especializados en gestionar toda la publicidad online.
  • Gestión de contenidos y web, a cargo de la gestión, creación de contenidos y de controlar que el producto cumpla con las guías de branding y ofrezca información necesaria al usuario.
  • Negocio, a cargo de utilizar el dato para tomar decisiones sobre nuevas campañas, desarrollo de producto, etc. y dirigir la estrategia del negocio.

Industrias en este segmento: gran consumo, sectores B2B.

2. Escaparate digital mix

La principal característica de este modelo es que ofrece al usuario toda la información sobre el valor del producto, de igual forma que el modelo anterior no ofrece la compra a través de la web. Sin embargo, sí da la posibilidad de dejar un número de teléfono y recibir una llamada para generar la compra por teléfono o, al menos, dar información más detallada.

Respecto a su modelo de organización, está compuesto por:

  • Contenidos & web, a cargo de que el contenido y la información del producto esté actualizada.
  • Equipo digital, especializados en generar reporting y analizar el rendimiento de la web, incluido la gestión del presupuesto.
  • Digital manager, encargado de gestionar todo el canal digital y reportar sobre el rendimiento de este.   

Industrias en este segmento: seguros u otros sectores con madurez digital baja.

3. Venta asistida mix

Se caracteriza por ofrecer al usuario la venta online a través de una web transaccional y de call centers con trazabilidad completa de datos. Sin embargo, si analizamos los funnel de conversión y su construcción, priman aquellos que terminan en un CTA para que el usuario genere la contratación a través del teléfono, y se da menos posibilidades a la conversión sin asistencia.

En el modelo de venta asistida, las ventas realizadas por el call center forman parte de los ingresos de la unidad online y, por tanto, son contabilizados como parte de los objetivos alcanzados.

Si nos centramos es su modelo de organización, observamos que está compuesta por:

  • Medios digitales, a cargo de gestionar toda la publicidad online, los resultados y gestionar la eficiencia del presupuesto.
  • Contenidos & web, especializados en subir el producto y asegurarse que la tienda cumpla con los requisitos de branding, y en algunos casos de disponibilidad técnica de la web.
  • Analítica digital, enfocados a generar análisis, reporting y crear experimentos de optimización de funnels o de usuario para mejorar la conversión.
  • Back-Office o logístico, especializados en asegurarse que el producto o servicio contratado se hace efectivo.
  • Control de gestión, centrados en reportar y controlar los resultados el cumplimiento de objetivos a alto nivel.
  • Venta asistida: gestores de las relaciones con call centers propios y externos. Reportan los indicadores operativos de este canal y se encargan de la mejora de la conversión.
  • Negocio, a cargo de liderar la estrategia del negocio digital y tomar decisiones.

Industrias en este segmento:  Telco, Seguros, Hoteles.

Modelos de negocio digital_DIVISADERO

4. End to End mix

En el modelo End to End mix es muy similar al de venta asistida, la diferencia está en que prima el canal transaccional. Es decir, los flujos están diseñados de forma que el usuario pueda realizar la compra o contratación sin asistencia y de forma autónoma. El call center, en este caso, es de consulta y ayuda. En este modelo, también podemos encontrar chats como parte del servicio asistencial.

Si analizamos su modelo organizacional encontramos las mismas áreas que en el modelo Venta Asistida mix, con dos peculiaridades:

  • Si la venta se produce fuera de la web, esta no forma parte de los ingresos del canal digital directamente sino que se contabiliza como una atribución.
  • El equipo de BackOffice o Logístico forma parte de la estructura central del negocio y no pertenece a la unidad digital.

Industrias en este segmento:  Algunas compañías del sector Bancario, Telco, Energía, Viajes.

5. End to End

El modelo End to End o cien por cien transaccional es aquel donde el usuario puede comenzar la compra del producto y terminarla en el mismo canal. Todos los flujos de este canal están diseñados para que el usuario pueda encontrar el producto, entrar en el funnel de onboarding y terminar la acción a través de la compra o contratación directa.

Su modelo de organización puede variar de acuerdo a la industria. Por ejemplo, si hablamos de una ecommerce o un negocio que vende solo servicios digitales y que es nativo digital, podremos encontrar todas las áreas funcionales de una organización, pues funcionan como un negocio independiente o autónomo.

Industrias en este segmento: energía, retail, banca, servicios on demand (My Taxi, Glovo, Deliveroo), Viajes.

Si nos centramos en un negocio que vende servicios pero que cuyo core de negocio nació de manera tradicional este variará de acuerdo a la estrategia de la compañía. Es decir, podremos encontrar unidades digitales independientes, o bien grandes áreas enfocadas solo a la captación digital y/o fidelización del cliente.

6. End to End-Blockchain

Por el momento no lo hemos visto, pero ya se habla de él. Más que un nuevo modelo es un upgrade del modelo End to End pues traerá eficiencias de costes, y mayor rapidez en el delivery de producto al cliente al introducir la tecnología blockchain para agilizar y validar procesos complejos. Quizá entonces veamos un cambio en el sector banca y seguros –vertical con mayores regulaciones– y en el sector de Viajes y Turismo.

En definitiva, si nos basamos en el framework de madurez digital de DIVISADERO, cada uno de estos modelos podría situarse en un nivel de madurez digital. Sin embargo, esta madurez está enteramente ligada a otros factores y a características de la organización, como el riesgo que existe en la venta de algunos productos – I.E. La venta de pólizas de Seguros- o bien, el modelo de distribución, donde las barreras y el poder de negociación con los proveedores es más compleja que en otros sectores. Finalmente, otro factor que puede delimitar el modelo de negocio es la madurez en la visión del Management de la compañía, sobre la poca o mucha confianza que puedan tener en la venta digital End to End y la posibilidad de que esta tenga retorno viable.

*Fuentes de las imágenes: Freepick (principal) y elaboración propia (cuerpo de texto).

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¿Sabes cuál es tu nivel de madurez digital?

Desde el año 2015, en DIVISADERO venimos ayudando a nuestros clientes a identificar en qué momento de madurez digital se encuentran, hacia dónde deben avanzar en función de sus objetivos como compañía y cómo deben hacerlo para cumplir con todos ellos.

Nuestro modelo de trabajo está basado en nuestro propio framework sobre cómo entendemos la transformación digital y en la curva de madurez digital o barómetro de madurez haciendo un análisis a través de tres vectores, cuatro niveles de madurez y 58 indicadores base de partida.

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Conclusiones del III ‘Barómetro IE-DIVISADERO’

El pasado 30 de enero tuvimos la oportunidad de presentar junto al IE Business School y en colaboración con Adigital, el Barómetro IE DIVISADERO que, por tercer año consecutivo, analiza el estado de madurez digital de las empresas españolas a través de 58 indicadores.

La jornada constó de cuatro apartados: en el primero se abordó la metodología del estudio y se expusieron los resultados globales. A continuación, se ofrecieron consejos para mejorar el nivel de madurez según el momento de cada industria y, finalmente, se introdujeron las tendencias más significativas en transformación digital para 2018.

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Data Strategy: cómo transformar tu compañía

La transformación digital comienza con el cambio de cultura en la gestión  y aprovechamiento del dato

Desde hace mucho antes de que se empezara a hablar de transformación digital ya se hablaba de la gestión de grandes cantidades de datos y de las tecnologías existentes para hacer viable este proceso. En sí, hoy, todas las grandes compañías almacenan datos de todas las áreas y unidades de negocio ya sean de fuentes digitales o no, y se reportan otras cientas…

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El qué, por qué y cómo de la transformación digital

¿Qué es la transformación digital?

La transformación o revolución digital es una transición de la generación de valor tradicional basada en la fuerza productiva e industria automatizada, a la generación de valor a través de lo conectividad, automatización y optimización digital de procesos, que se ve facilitada gracias a la tecnología conectada y al cambio de necesidades y comportamientos de la sociedad de nuestros tiempos.  

Por tanto, la transformación digital está compuesta de tres ejes fundamentales:

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La Secretaría de Estado de Transformación Digital, un reto español para la nueva economía

El pasado 5 de septiembre, en el Encuentro de Telecomunicaciones y Economía Digital el presidente de la patronal tecnológica Ametic, José Manuel de Riva aseveraba que “la economía digital debería ser una cuestión de Estado” y proponía un Ministerio que ayude afrontar a España la Transformación Digital.

Esta sugerencia es ya una realidad a través de diversos programas en varios países del mundo. Sin ir más lejos, en Reino Unido el Department for Culture, Media and Sports nombró hace poco a su Minister of State for Digital Policy para desarrollar políticas públicas que ayuden a Reino Unido a digitalizarse. Entre las responsabilidades de esta nueva dirección se encuentran el desarrollo de diversas disciplinas: digital strategy, enterprise and technology, digital infrastructure and spectrum, digital markets and consumer policy, digital engagement and skills. Desde luego que apostar por la digitalización es una señal de avance y progreso hacia un nuevo modelo de economía. Reino Unido tiene claro que debe tener, entre sus prioridades, la digitalización si quiere continuar siendo una economía líder y competitiva y la creación de un área en específico es una buena señal de que avanzan por buen camino.

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Digital Transformation: deconstruyendo el reto desde CEO hacia abajo

Con frecuencia escuchamos, leemos, e inclusive afirmamos que la estrategia de Transformación Digital debe estar liderada por el CEO. Debe ser de arriba a abajo y, además, debe formar parte de la misión y visión de todo el negocio. En efecto, es el líder de la compañía el que debe ser capaz de ofrecer esa visión global para, sobre todo, inspirar y conseguir el compromiso de sus trabajadores. Pero, ¿qué pasa después?, ¿qué papel juegan el resto de directivos en la Transformación Digital?, ¿cómo deben afrontar el reto de la digitalización?

Durante estos años de bridge entre el off y el on, los departamentos de Marketing han sido los early adopters, los change makers, y quienes han empezado a implementar una parte de la Estrategia Digital. De hecho, estos perfiles han generado un cambio en la estructura de su organización; como la inclusión y creación de nuevos perfiles, el giro de la inversión publicitaria de ATL a Digital, o bien, la incorporación de herramientas de medición y monitorización de campañas.  

Sin embargo, la digitalización del modelo de negocio no se queda en el departamento de Marketing, ésta abarca todas las áreas y a toda la cadena de valor y según la tipología del negocio, unas áreas tendrán más protagonismo que otras pero, sin duda, cada una de ellas deberá estar involucrada y desarrollar su propia estrategia digital, siempre alineada con la visión y misión de la compañía.

¿Cuál es la situación futura deseable del proceso de transformación digital?

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