Tengo CDOstasis, ¿me puedo curar?

CDOstasis

Tengo CDOstasis, ¿me puedo curar?

Vivimos una burbuja de búsqueda de perfiles digitales. Como cada septiembre / octubre y, en menor medida, cada comienzo de año, las empresas de Head Hunting y los departamentos de recruitment de las grandes compañías andan a la caza y captura del CDO.

 

Empieza a sonar el teléfono e irrumpen correos inesperados en el buzón personal: “Me encantaría comentarte una posición que estoy gestionando y en la que creo que…”“Tenemos una posición de Director de Transformación Digital…”;  “Nuestro cliente está seleccionado un perfil de Chief Digital Officer…” Creo que es un momento único de borrachera para todos aquellos profesionales que se han dedicado en cuerpo y alma a hacer de la estrategia y la táctica digital su vida. ¿Y si la incorporación de perfiles digitales no se convirtiera en la solución al problema?

La transformación digital ya está en la agenda del CEO y ahora éste ha resuelto el problema con la búsqueda de un “mirlo blanco digital”. ¿Cuáles son los problemas que surgen a continuación?:

– ¿Está resuelta la compañía a depositar toda su responsabilidad en un perfil que trata de evolucionar una cultura corporativa aún por decidir?

– ¿Realmente el/la CEO espera que una persona, por muy digital que respire por todos los poros de su piel, solucione la estrategia y la cultura de la compañía?

– ¿Acaso el/la CEO sólo busca un perfil para gestionar la transformación del stack tecnológico, la estrategia de negocio, la agenda de innovación y, al mismo tiempo, la cuenta de resultados a corto plazo?

– ¿Es posible que un solo perfil consiga poner en orden el caos histórico de gobierno por silos y competencia interna entre departamentos tradicionales de marketing, tecnología y desarrollo de negocio?

– ¿Es posible que este perfil optimice el modelo de negocio actual desde la estrategia digital y cree un modelo de negocio de transición?, y ¿acaso es posible que este perfil defina los inyectores de rentabilidad futuros desde la estrategia digital?

 

Todas las ofertas que he recibido en los últimos 18 meses adolecen de una respuesta clara a las preguntas que acabo de formular. Y, posiblemente, sea mi experiencia, nada más que mi experiencia. Y creo que es posible que esta práctica se esté repitiendo en más de una ocasión.

El problema comienza cuando el CEO ha confiado a un socio de una consultora de head hunting encontrar un perfil que ni él o ella saben definir. El consultor se las ve y se las desea para construir una job description que nunca fue definida con exactitud cuando se tomó la decisión de incorporar un perfil que dirigiera la estrategia digital. Y cuya primera encomienda era esa, construir la estrategia digital. Con el agravante de que una vez que dan con el perfil -y muchas horas hay detrás de esa búsqueda en LinkedIN, se corre el riesgo de que el candidato destinado a libar del más preciado néctar digital, es posible que conozca más acrónimos que el consultor de head hunting que le entreviste. Y después de seducir a socios, directores de recruitment, convencer al HRO, y, encandilar al CEO. Viene el día después. Y ese día comienza con la soledad de definir una agenda, cumplir con una lista interminable de  expectativas y encajar en una cultura que está en pleno proceso de redefinición.

Todo este proceso es lo que he querido definir como “CDOstasis” o infección corporativa derivada de la entrada de la figura de CDO (Chief Digital Officer) o el DTO (Digital Transformation Officer) o el CMTO (Chief Marketing Technology Officer) o el “capo digital” por hacerlo más sencillo.

 

Aprendizaje @b_crespo

Bromas aparte, el reto a mi juicio pasa por reflexionar sobre muchas de las preguntas anteriores antes de plantearse buscar al “mirlo blanco digital”.

En el siguiente bloque quiero hacer un breve repaso de los retos a solventar, antes de buscar la solución a un problema que, posiblemente, requiera de alguna reflexión previa.

Al final se va a hacer realidad aquel aprendizaje:

 

“Buscar una solución SIN entender el problema, es tan absurdo como intentar ejecutar SIN haber pensado un PLAN.”

 

Descomponiendo el problema

 

En un post que compartimos en el blog de DIVISADERO, –Digital Transformation: deconstruyendo el reto desde CEO hacia abajo, Esperanza Pariente reflexionaba sobre los vectores de la transformación digital (Modelo Organizacional, Nuevas formas de trabajar, Estrategia de Innovación, Transformación Cultural, y, Data & Technology) y las diferentes áreas de la organización con impacto en el proceso de transformación.

Quiero rescatar ahora alguna de esas valiosas reflexiones:

– Aspectos limitantes del modelo organizacional actual en un posible escenario de competencia con modelos incumbentes, p.ej. FinTech, HealthTech, TravelTech, MotorTech, InsurTech, etc.

– Adecuación del modelo de organización actual a los tiempos de respuesta en la generación de nueva oferta de valor.

– Detección de focos de iniciativa y talento digital ya existentes en la organización.

– Elaboración de un diccionario de habilidades emocionales y competencia técnicas a incorporar y fomentar.

– Análisis de madurez digital de mi vertical y mis competidores

– Tech & Data Audit de nuestra organización

 

Habitualmente resulta más cómodo confiar todos estos retos al nuevo perfil y a mi juicio, dado el alto impacto estratégico de estas reflexiones, la conversación debería estar liderada por el/la CEO en primera persona. Posiblemente, haya una oportunidad para recuperar la cohesión interna antes de incorporar un foco adicional de empuje a la corporación.

 

Priorizando la agenda

 

Descompuesto el reto por áreas de la organización, quizás sea en este momento cuando se pueda empezar a generar una agenda en la que la experiencia de usuario, la tecnología, el modelo de distribución, el marketing, la gestión del talento, las limitaciones de compliance y la definición de la nueva cultura puedan ser aproximados desde una óptica evolutiva y no transformadora.

Quizá sea posible afirmar que la transformación digital haya muerto si hemos sabido facilitar el cambio con el adecuado foco en retos específicos. Incluyo un recordatorio de aquel post sobre un posible “Decálogo para facilitar el cambio digital”:

1- El liderazgo del cambio digital es una cuestión de personas. Y de habilidades.

2- La estrategia está por encima de la tecnología y la tecnología es necesaria, y, no es suficiente.

3- No se puede iniciar la digitalización de un negocio sin el impulso adecuado (se trata de un ejercicio top-down).

4- La gestión del talento digital es la palanca más valiosa en el proceso de adaptación de tu negocio a lo digital.

5- La natural adaptación de la compañía a medios sociales, analytics, mobile y herramientas en la nube son un catalizador importante.

6- El conocimiento y manejo de datos en tiempo real es uno de los factores decisivos para ayudarte en la digitalización de tu negocio.

7- La actitud de aceptación del riesgo o test & learn culture facilitan, en gran medida, la adopción digital.

8- La capacidad de colaborar interna y externamente, incluso con competidores, es otro catalizador importante del cambio.

9- La curiosidad, la pasión, la ausencia de resistencia al cambio y el intercambio de conocimiento, impulsan la estrategia digital.

10- Adoptar lo digital como palanca de transformación es un camino y no una meta.

 

A mi juicio, es posible definir una agenda en la que los diferentes retos de la organización afloren, una vez que se ha clarificado la situación futura deseable. Sin aproximar esa situación deseable, resulta complejo que un solo perfil empuje la transformación de toda una organización. Puede que demos con un chico o una chica lista y nunca tendrá superpoderes (algún día, en petit-comité, os cuento la anécdota de mi peluquero).

 

Iniciando la búsqueda de unicornios

 

Y, ahora, toca trabajar en cada uno de esos puntos de la agenda haciendo un análisis específico de los perfiles necesarios antes de confiar toda la carga de la responsabilidad a un superhéroe o a una superheroína que difícilmente sea capaz conducir el camión digital, cambiar la rueda con el camión en marcha y garantizar un viaje placentero a todos los ocupantes. Siempre he dudado sobre la necesidad de incorporar más talento, sin haber explorado las posibilidades de mi organización. Como decía David Rock, gestionar el equilibrio entre el sentido de status, la certeza sobre la seguridad profesional, la autonomía de decisión, las capacidades relacionales y el sentido de la equidad entre el management actual de la compañía y este nuevo perfil digital es un reto harto complejo.

Si ya es difícil aproximar cómo gobernar una palanca estratégica en un entorno de plena incertidumbre, incorporar la dificultad de encajar ese nuevo perfil con un equipo de management receloso es añadir más complejidad, si cabe. No creo que sea necesario hacérselo más difícil.

Yo mismo reflexionaba en 2014 sobre el perfil de los gestores del cambio digital, estos unicornios blancos que ahora todos nos afanamos en encontrar. Y no solo de competencias digitales se completa los perfiles digitales. El entorno que estamos viviendo -incertidumbre, alteración de las reglas de juego, nueva asimetría en la relación entre las compañías y los usuarios, requiere, posiblemente, de competencias emocionales.

Creo que el universo de posibles derivadas, de nuevos y complejos retos a los que se puede enfrentar una organización cuando confía a una sola persona el reto de la transformación digital, no compensa ante el desgaste de liderazgo que puede traer consigo. Y sí, hay una persona que debe incorporar esa responsabilidad en su mochila: CEO  

 

“Lead, follow or get out of the way” – Thomas Paine.

 

Y no añado ni una coma. El mejor consejo que jamás me han dado.

No se puede delegar la responsabilidad de liderar. Lo digital no es un reto pasajero, es el nuevo entorno.

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