Cómo combinar innovación y transformación digital y no morir en el intento

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Cómo combinar innovación y transformación digital y no morir en el intento

¿Cuáles son los factores que aceleran o catalizan la necesidad de afrontar el reto estratégico de la transformación digital?; ¿Estamos ante un ejercicio a la altura de todos los CEOs actuales?; ¿Están preparados ejecutivos y consejos de administración para el reto?; ¿Es un reto de conocimiento o de actitud?; ¿Tenemos toda la información aunque solo sea para formalizar la primera tesis?; ¿o acaso ya estamos en territorio de síntesis?

 

Factores aceleradores

Ante una pregunta de hace unos días sobre factores que aceleran la transformación digital, en pocas palabras, este es mi ejercicio de síntesis (los factores que aceleran la transformación digital son):

  • la digitalización de los usuarios (el acceso a internet se ha democratizado y esto detona la aparición de nuevas capacidades antes no tan cruciales como competencias críticas),
  • el abaratamiento de los sistemas de almacenamiento de información (el almacenamiento y procesamiento de datos es cada vez más barato y accesible),
  • la capacidad de acceso a SaaS (Software as a Service) para cualquier empresa, y
  • la consiguiente y progresiva proliferación de modelos de negocio ligeros que acceden a nichos de cuenta de resultados de “antes” imbatibles competidores (Fintech, EdTech, MotorTech, HealthTech, InsuTrech, etc.).

Todo este panorama está generando sendas de innovación desde el lado de la demanda que las empresas tradicionales -intensivas en modelos de distribución físicos- no han sabido leer tan rápido. Están en ello. No es de extrañar que por eso Travel, Telco, Banca y Seguros estén a la cabeza en madurez digital (ver Barómetro 2017 sobre madurez digital). No es su deseo es la urgencia impuesta desde fuera, por eso hablemos siempre de la transformación digital como un concepto nacido del miedo.

Por ponerlo de forma sencilla, la transformación digital no es otra cosa que un enfoque estratégico que maximiza el valor de los negocios en base a Personas, Datos y Tecnología y todo catalizado por algo llamado Confianza. Si esta última se rompe, todo se va al traste. Si somos capaces de engancharnos, como seres humanos, a la actividad de una red social y, al mismo tiempo, somos conscientes de que la actividad de esa red social empieza a estar manejada por robots -hasta un 15% (Emilio Ferrara et al. 2017) ¿hasta dónde somos capaces de interactuar de forma natural si al otro lado solo hay un algoritmo y actividad no humana manejada por unas reglas predefinidas (automatización de la confianza). En entornos de estabilidad y crecimiento constante, quizás sea un “commodity”, y la confianza es ahora el viejo valor a conservar en un entorno de cambio.

La transformación digital no es otra cosa que un enfoque estratégico que maximiza el valor de los negocios en base a Personas, Datos y Tecnología y todo catalizado por algo llamado Confianza

 

Entender el nuevo contexto para estas grandes organizaciones supone redefinir sus modelos de negocio, sus modelos organizativos, repensar la forma en la innovan en base a tecnología y a datos, así como adaptar cultura, capacidades y procesos a este nuevo entorno competitivo. Las grandes empresas siguen creyendo que emular a una startup es el atajo y siguen absortos en una miopía estratégica que les impide reconocer que la unicidad de propósito como compañía es solo el CÓMO y el POR QUÉ tiene que ser revisado. Una startup rara vez presenta silos. Y en este espacio la cultura desplaza a la estrategia como prioridad. Y cuando hablamos de cultura, es el CEO el que tiene la llave… si bien, quizás esté pendiente encontrar aún la puerta. ¿Y cuál es la puerta a elegir? Para responder a esta pregunta hay que retomar la conversación entre Alicia y el gato de Cheshire en el maravilloso cuento de Lewis Carroll:

“…`Would you tell me, please, which way I ought to go from here?’
`That depends a good deal on where you want to get to,’ said the Cat.
`I don’t much care where–‘ said Alice.
`Then it doesn’t matter which way you go,’ said the Cat.

Seguir insistiendo en que tecnología y datos pueden evolucionar la oferta actual, es concentrarse en una parte de la ecuación a resolver (explot). Hacer solo este ejercicio supone negar la posibilidad de ver que la alteración de modelos de negocio ahora se inicia en gran parte desde el lado de la demanda, porque son los usuarios los que abren vías de valor -¿profit pools?- en nuevos modelos de relación facilitados por lo digital. El reto está en la innovación desde el lado de la demanda. Y eso requiere de la capacidad de visionar el siguiente paso, sin miedo a errar (explore). Si buscamos un nuevo líder que de con la tecla en el primer intento, seguiremos anclados en maniobras de alquimia. Y no niego que alguien transforme hoy el plomo en oro. Simplemente, no he tenido constancia de que haya ocurrido.

Nadar y guardar la ropa

Todo lo anterior está obligando al nuevo o nueva CEO a cuidar su propuesta de valor al mismo tiempo que invierte con altas dosis de incertidumbre en crear una nueva promesa que terminará enterrando su actual. Y posiblemente en menor tiempo de lo que sus carpetovetónicos consejos de administración creen. Hoy el metrónomo va más deprisa. La música de antes ya no hace bailar a los malditos clientes como antes.

Toda una historia digna de superhéroes y superheroínas: controladores de viejos sistemas y creadores de una nueva economía en una sola persona. El don de la supervisión y el control, y las habilidades creativas en una misma persona: ¿Genios? Yo diría que hablamos de un nuevo modelo de liderazgo. Un liderazgo en el que no sólo se requiere de visión estratégica y control sobre la vieja cadena de valor, sino también de una nueva visión más enriquecida capaz de aunar talento intensivo en nuevas capacidades, crear valor a partir de la colaboración de equipos, generar confianza en entornos de incertidumbre, destilar un nuevo sabor como organización que capilarice a su nueva oferta de valor y ser capaces de crear una nueva narrativa. El mágico desarrollo del Soft Edge como Rich Karlgaard -Editor de Forbes- lo denominaba en su libro de 2014.

Este saber y guardar la ropa en un contexto de cambio continuo catalizado por la tecnología y los datos -liderazgo ambidiestro- no es más que una receta que ya tiene más de un lustro de historia.

Daniel Goleman en su libro Focus fija este nuevo ejercicio de liderazgo como un equilibrio entre la capacidad de contener y la de expandir decisiones en materia de inversión, equilibrando el foco entre nuestras intuiciones, reglas de juego y mejores decisiones pasadas, nuestro olfato del mundo y nuestras relaciones con otros. El “cuándo” contener y cuándo expandir decisiones de inversión está contenido en esta nueva habilidad:”…The best decision-makers are ambidextrous in their balance of the two, knowing when to switch from one to the other. They can lead switch-hitting organizations, which are, for instance, good at seeking growth by simultaneously innovating and containing costs—two very different operations.”

En su artículo de Harvard Business Review The Ambidextrous CEO Michael L. Tushman, Wendy K. Smith y Andy Binns reflexionan sobre el valor positivo que genera la tensión de mezclar a nivel ejecutivo viejos y nuevos perfiles: “…When leaders take this approach, they empower their senior teams to move from a negotiation of feudal interests to an explicit, ongoing, and forward-looking debate about the tensions at the heart of the business.”

El nuevo entorno requiere no solo de líderes que hayan leído que el pico de ingresos de RIM tuvo lugar unos años después del lanzamiento del iPhone, o, que la industria de la música vivió máximos históricos en momentos cercanos al nacimiento de Spotify. El nuevo contexto requiere de líderes que hayan entendido que la transformación digital es un ejercicio estratégico en el que toca, sí o sí, mantener cuentas de resultados presentes y gestionar las nuevas en el mismo momento de tiempo. Cuidar talento y buscar nuevo. Gestionar la transición tecnológica y crear valor a partir del nuevo caudal de datos. Visionar el futuro, diseñarlo en el presente y mantener los pies en el suelo. Y todo esto ya ha ocurrido. Ahora toca gestionarlo.

“Es posible que ahora estemos sintiendo la urgencia, y, la necesidad ya estaba presente. Es posible que busquemos nuevos perfiles para afrontar un contexto de cambio, y, no es posible crear líderes en un proceso “batch”

 

Es posible que ahora estemos sintiendo la urgencia, y, la necesidad ya estaba presente. Es posible que busquemos nuevos perfiles para afrontar un contexto de cambio, y, no es posible crear líderes en un proceso “batch”. Ya existen y posiblemente sólo haya que añadir nuevas competencias y pulir alguna que otra vieja habilidad. Otra opción es fichar un/a Google (o un/a Yahoo), o un/a Apple (o un/a Samsung), o un/a Facebook (o un/a Twitter o un/a Linkedin), un/a Amazon (o un/a Alibaba) y disfrutar de la tensión entre viejo y nuevo talento. Todo es cuestión de gustos. Y en todos los lares hay talento. Lo que escasea es el liderazgo. Y ese liderazgo no lo garantiza la ausencia de corbata o el traje chaqueta.

Hace menos de un mes desaconsejé a una persona con más de veinte años de experiencia profesional hacer un programa de marketing digital si con ese intento únicamente pretendía manchar de “digital” su CV. Ella me mostró su gratitud y compartió conmigo su pesadumbre por ver como todos los headhunters le encasillaban diariamente en su viejo vertical, sin dar opción a moverse un ápice hacia nuevos horizontes. No es fácil librar esta conversación a diario sin caer en el desánimo. Tampoco es fácil buscar la solución a un problema no entendido. El reto no solo es digital. Es también cultural. Es sobre todo estratégico.

Quiero empezar este año invitando a todos los headhunters a que hagan preguntas poderosas a sus clientes para que estos a su vez, reflexionen sobre el tradicional ejercicio de encasillar a los candidatos en sus viejos verticales. Nadie ha liderado un proceso de transformación digital de principio a fin. Nadie. Que no te cuenten mentiras. Es un trabajo de equipo. Y quizás los perfiles de verticales más maduros digitalmente ya tengan heridas de vida lo suficientemente profundas como para no repetir errores del pasado. No quiero frivolizar sobre la dificultad de encontrar al nuevo líder y quizás, solo quizás, ya haya líderes suficientes, y, queden capacidades y habilidades por completar.


Fuentes

– IE Insights. Bernardo Crespo. Un concepto nacido del miedo: transformación digital. .Último acceso 17 diciembre 2017 (https://www.ie.edu/es/relaciones-corporativas/insights/concepto-nacido-del-miedo-transformacion-digital/ )
– Goleman, Daniel. Focus: The Hidden Driver of Excellence (p. 219). HarperCollins. 1st edition. 2013. Edición de Kindle.
– Harvard Business Review. Michael L. Tushman, Wendy K. Smith y Andy Binns. The Ambidextrous CEO. June 2011 Issue. Último acceso 17 diciembre 2017 (https://hbr.org/2011/06/the-ambidextrous-ceo )
– DIVISADERO.es Bernardo Crespo. ¿Hasta dónde podemos configurar la automatización de nuestra confianza?. Último acceso 17 diciembre 2017 (http://www.divisadero.es/automatizacion-confianza )
– Emilio Ferrara et al., Online Human-Bot Interactions: Detection, Estimation, and Characterization. Marzo 2017. Último acceso 17 diciembre 2017 (https://arxiv.org/pdf/1703.03107.pdf )

– Imagen destacada (https://imgur.com/gallery/LX5MNG2 )

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