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Barómetro sobre la Madurez Digital en España 2018

En esta edición hemos querido ampliar el alcance tanto a nivel funcional como vertical. En lo que respecta a cobertura de áreas, la ampliación se ha realizado con un doble foco, tanto táctico – Venta Digital, Digital & Advanced Analytics – como estratégico – Estrategia, Marca y Comunicación Digital.

Alcance
En lo que respecta al alcance por sectores, hemos crecido en análisis incluyendo tecnología, gran consumo, construcción y administración pública.
Estadíos
Los estadíos de madurez digital (amateur, explorador, entusiasta y líder), los tres vectores de análisis, la triple visión (áreas funcionales, sectoriales o verticales) y la visión agregada, se mantienen con respecto al año anterior.

Visión General

A pesar del peso de la tecnología en la decodificación del reto digital, sorprende que la transformación cultural sea el reto más destacado o principal escollo declarado en el proceso de transformación digital. Este ejercicio de interiorización sobre la necesidad de incluir la transformación cultural como uno de los hitos principales en la digitalización de la compañía, no hace más que reforzar nuestra tesis de 2017 sobre 2018 como el año de transformación cultural.

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Data-Driven & Technology, el vector con foco en el dato y el aprovechamiento de la tecnología, como palanca transformacional, es el vector que presenta más grados de debilidad en 2018.

Puntuación obtenida en indicadores de Madurez Digital en las Industrias Españolas en 2018

Tabla de Puntuaciones Barómetro de Madurez Digital 2018
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Madurez Digital por Áreas Funcionales

La aparición de nuevas áreas dentro las compañías, como venta digital, que junto con marca y comunicación digital, o, digital & advanced analytics ocupan puestos de cabeza en materia de madurez digital, supone un ejercicio de foco y catalización de las organizaciones en su apuesta por la digitalización como palanca de negocio. El hecho de que estas dos áreas estén a la cabeza, junto con las áreas de dirección general o estrategia, permanecen en un espacio relativo de madurez digital baja, nos ofrece un indicador adelantado de la interpretación que supone, para muchas organizaciones, la incorporación de la transformación digital: mejora de imagen y optimización de resultados comerciales. En otras palabras, la digitalización se prioriza desde el punto de vista de mejora de la superficie de contacto con clientes.

Tabla Madurez Digital por Áreas - Barómetro 2018
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estrategia

Observamos un avance generalizado en la incorporación del foco del dato en la mayoría de áreas funcionales. Siendo, quizás, destacado que áreas relativamente poco maduras digitalmente, como es el caso de finanzas o gestión del talento, hayan incorporado herramientas avanzadas de análisis – por ejemplo, Order to Cash, Cash Management o People Analytics. No obstante, sigue siendo el vector con mayor recorrido de los tres vectores que forman el Digital Maturity Framework de DIVISADERO e IE Business School.

La decidida apuesta de las áreas de gestión del talento por la búsqueda de talento intensivo en capacidades digitales, quizás sea uno de los movimientos más destacados en este año 2018.

Hemos podido observar un ejercicio de presión de áreas que lideran la digitalización de las compañías – digital & advanced analytics, venta digital y comunicación digital –  en materia de adquisición e incorporación de herramientas tecnológicas para su día a día. Por nuestra experiencia, la mayoría de decisiones de incorporación de nuevas tecnologías, empieza a ser una responsabilidad compartida entre áreas de tecnología y áreas de negocio.

 

El vector de innovación en tecnología y uso del dato – tech & data-driven maturity – es una preocupación creciente en el primer nivel de toma de decisiones de las compañías. Comités de dirección y comités de transformación digital incorporan la toma de decisiones en materia de adquisición de stack tecnológico, y, el rol de dato como palanca de diferenciación entre las conversaciones habituales.

 

El acceso compartido al dato, como palanca de transparencia con capacidad para generar erosión sobre silos funcionales dentro de las compañías.

 

Los especialistas en datos (data science, big data & analytics) empiezan, de forma creciente, a ser una capacidad con potencial de internalización en las compañías. La convivencia de modelos mixtos de aprovisionamiento de estas capacidades se convierte en una realidad masiva.

 

La proliferación de tecnologías en la nube se convierte es un movimiento mayoritario para las áreas de tecnología.

Madurez Digital por Industrias

Servicios financieros, telco, tecnología, turismo o industria son los únicos sectores que mejoran o igualan la media del resto de verticales en el barómetro 2018. Siendo servicios financieros (74), telco (72) y tecnología (69) los líderes digitales en el barómetro. En la parte baja aparecen construcción (39), educación (40) y energía (40), como entusiastas digitales. No obstante, el comportamiento global siempre requiere de lecturas intra-vector para completar esta visión resumen.

Tabla Madurez Digital por Industrias - Barómetro 2018
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En cuanto a madurez digital, podemos agrupar los diferentes verticales en tres bloques diferenciados: bloque de cabeza o caliente (servicios financieros, telcos y tecnológicas), el bloque medio o templado (turismo, industria, retail y gran consumo), y, el bloque de cola o frío (administraciones públicas, energía, educación y construcción).

indicadores
Administración Pública
Administración pública es uno de los sectores incluidos como novedad en este barómetro. Si bien puede existir cierta sensibilidad por la transformación digital, tal y como demuestra el índice DESI 2017, la mayoría de los declarativos obtenidos en este trabajo de investigación le otorgan una calificación de amateur. Apenas consideran el uso del dato como palanca estratégica, lo que les distancia de cualquier movimiento hacia etapas más avanzadas de madurez digital. No obstante, y como hecho destacable, existe una sensibilidad alta en el vector de capacidades digitales y transformación cultural. Administración pública (48) aparece a la cabeza de la cola de los sectores menos digitalizados por delante de energía y educación (40).
Servicios Financieros
Servicios financieros, en contraste con el anterior vertical, mantiene su posición de líder, entre otros motivos potenciado por el especial foco en la orientación a mejorar la experiencia en el servicio al cliente. El uso de la tecnología y el dato le otorgan una situación privilegiada con vertical en su grado de madurez. Destaca, como líneas de mejora, el uso de modelo predictivos en materia de asesoramiento, la incorporación del dato a todos los estadios de la organización y la aplicación de metodologías ágiles como palanca de inclusión de nuevos modelos de trabajo.
Construcción
Servicios financieros, en contraste con el anterior vertical, mantiene su posición de líder, entre otros motivos potenciado por el especial foco en la orientación a mejorar la experiencia en el servicio al cliente. El uso de la tecnología y el dato le otorgan una situación privilegiada con vertical en su grado de madurez. Destaca, como líneas de mejora, el uso de modelo predictivos en materia de asesoramiento, la incorporación del dato a todos los estadios de la organización y la aplicación de metodologías ágiles como palanca de inclusión de nuevos modelos de trabajo.
Educación
Educación presenta una mejora respecto al barómetro de 2017, siendo el vector de uso del dato y tecnología donde la mejora ha sido la más evidente -comportamiento cercano a liderazgo digital en algunos indicadores. La introducción de tecnología, el uso del dato y el afloramiento de capacidades digitales han sido el motor del cambio. No obstante, el reto de la transformación cultural, al igual que en el vertical anterior -construcción-, sigue siendo una asignatura pendiente.
Energía
Tanto construcción, educación como energía son los sectores que, globalmente, presentan el menor grado de madurez digital. Energía ha tomado una deriva decidida hacia la priorización de la transformación digital como foco de su negocio y, la visión es unánime entre todas las áreas funcionales en este sector. No obstante, en lo que respecta a incorporación de tecnología y datos, como palanca transformacional, queda un amplio recorrido: el vertical de energía obtiene la nota más baja agregada en ambos vectores.
Gran Consumo
Gran consumo es una novedad en este barómetro con respecto al año anterior. Si bien su posición de entusiasta digital está algo por debajo de la media del resto de sectores, presenta comportamientos heterogéneos respecto a los diferentes vectores. La visión customer-centric y la decidida digitalización de sus inversiones en medios, están manchando positivamente en cuanto a la digitalización de este vertical en el vector de modelo de negocio y organización. La incorporación de tecnología y datos en las áreas funcionales presenta cierto recorrido de mejora, y, se diferencia en comportamiento con foco en capacitación de capacidades digitales por parte de este vertical.
Industria
Industria irrumpe en este barómetro por primera vez. Si bien es cierto que la nota media de este vertical iguala la media del resto, hemos observado que su inversión decidida en captación y modelización de competencias digitales -liderazgo en capacidades y cultura digital respecto a otros verticales- está enfrentado, en cierto modo, al recorrido de mejora en otros vectores -impacto digital en modelo de negocio y organizativo, principalmente.
Telco
Por primera vez, telco pasa a ser líder digital en nuestro framework de madurez digital igualando a servicios financieros. Ambos verticales mantienen esta posición de cabeza respecto al año anterior. La criticidad de la digitalización en la agenda del CEO y la apuesta decidida en inversiones intensivas en tecnología y datos, junto con el liderazgo en competencia digitales internas, apoyan esta puntuación. El peso del dato de las capacidades, en lo que se refiere al pilar humano que se necesita para activar la transformación digital, la existencia de un equipo especializado en analítica digital, medios digitales, junto con el empuje hacia un enfoque más flexible y colaborativo de la organización del talento, destacan como indicadores.
Retail
Retail, junto con gran consumo, industria y turismo se encuentra en el bloque templado de verticales en materia de madurez digital, novedad en este barómetro. Destaca, al igual que gran consumo, por su foco en la incorporación de talento digital y por el cierto recorrido pendiente en el aprovisionamiento de tecnologías intensivas en el uso del dato. Quizás la nota relativa a cultura digital sea sensiblemente superior a las del vertical de gran consumo.
Tecnología
La incorporación de Tecnología a este barómetro, por primera vez, y su inclusión directa en el bloque caliente en cuanto a madurez digital -junto con servicios financieros y telco- es una de las grandes novedades de este estudio. Aunque está en el parte baja como líder digital, la incorporación de tecnología, la madurez en el uso del dato, el aprovisionamiento de talento intensivo en competencias digitales -y su consiguiente efecto sobre la flexibilidad en entorno de trabajo-, le hacen destacar sobre el resto de verticales.
Turismo
Aunque Turismo repita posiciones con respecto al barómetro anterior, hay aspectos disfuncionales internos en el análisis de este vertical. Destaca, a nivel de liderazgo, por su inversión decidida en cuanto a aportación del negocio digital -inversión en medios digitales destaca también por el peso de áreas como venta digital así como por la apuesta decidida por una cultura digital. Presenta cierto recorrido de mejora en el vector de visión orientada a datos y uso de tecnología en todas las áreas funcionales. Vemos turismo como líder digital en próximos barómetros.

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